當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷(xiāo)欄目--->營(yíng)銷(xiāo)案例-->詳細(xì)內(nèi)容
如何理性定價(jià)
作者：佚名 日期：2001-11-6 字體：[大] [中] [小]
-
---編者按：價(jià)格是重要的價(jià)值杠桿，價(jià)格戰(zhàn)是企業(yè)在商場(chǎng)爭(zhēng)奪中常見(jiàn)的一種策略。如何為產(chǎn)品和服務(wù)制定正確的價(jià)格，如何運(yùn)用價(jià)格杠桿，提升企業(yè)價(jià)值，是許多企業(yè)管理者經(jīng)常遇到的難題。
---在日漸開(kāi)放的中國(guó)市場(chǎng)上，價(jià)格戰(zhàn)的硝煙從來(lái)沒(méi)有消彌過(guò)。我們歡迎因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步、市場(chǎng)成熟而引起的價(jià)格降低。當(dāng)然，我們更加期望企業(yè)采取價(jià)格策略，是為了企業(yè)和市場(chǎng)能夠更加健康地成長(zhǎng)。我們想提醒企業(yè)管理者，能夠殺傷敵人的武器，如果使用不當(dāng)就同樣會(huì)傷害到自己。為了追求企業(yè)價(jià)值最大化，必要時(shí)要失去一部分顧客。
---本文系麥肯錫公司分析師Andreas Florissen、Boris Maurer、Bernhard Schmidt和Thomas Vahlenkamp的研究成果。盡管他們研究的是取消管制后的市場(chǎng)中壟斷企業(yè)的案例，但得出的結(jié)論卻一樣具有普遍意義。
---價(jià)格戰(zhàn)不是萬(wàn)能的
---錯(cuò)誤的價(jià)格戰(zhàn)略，比任何其他的商業(yè)策略失誤，能更快地?fù)p害企業(yè)的價(jià)值。當(dāng)行業(yè)開(kāi)始取消管制時(shí)，經(jīng)理們習(xí)慣性地采取錯(cuò)誤的定價(jià)策略，這不僅傷害了公司的利益，而且也侵蝕了顧客和社會(huì)所能享受的服務(wù)水準(zhǔn)。
---在這些取消了管制后的行業(yè)里，如通信、交通、公用事業(yè)等行業(yè)，錯(cuò)誤的價(jià)格政策表現(xiàn)為緊緊抓住顧客。經(jīng)理們削減價(jià)格的主要原因，是為了和不斷進(jìn)入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們打一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，使自己從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出。愿望是良好的，但往往是事與愿違。
---1994年智利取消通信行業(yè)管制后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，就是一個(gè)典型的案例。在管制取消之前，Entel公司是智利國(guó)內(nèi)唯一一家提供國(guó)內(nèi)和國(guó)際長(zhǎng)途電話(huà)業(yè)務(wù)的企業(yè)。管制取消后，Entel必須與7個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同爭(zhēng)奪市場(chǎng)。出于保住市場(chǎng)份額的愿望，Entel參與了價(jià)格戰(zhàn)。1994年底，該公司提供的從智利到美國(guó)的國(guó)際業(yè)務(wù)減少了95%，國(guó)內(nèi)長(zhǎng)途業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額也相應(yīng)降低。盡管降低了價(jià)格，公司還是喪失了近70%的國(guó)內(nèi)長(zhǎng)途業(yè)務(wù)和50%的國(guó)際業(yè)務(wù)。1994年后，Entel停止了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)始注意服務(wù)和開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)，以把自己和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)。差異化戰(zhàn)略很快取得了效果，Entel開(kāi)始可以制定比最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的價(jià)格。盡管新進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)依然對(duì)公司的國(guó)際業(yè)務(wù)產(chǎn)生威脅，但到了90年代末期，公司已經(jīng)收復(fù)了大部分的國(guó)內(nèi)長(zhǎng)途業(yè)務(wù)。
---另一個(gè)案例是關(guān)于德國(guó)電力市場(chǎng)的。1998年德國(guó)取消電力市場(chǎng)管制后，一些大型公用事業(yè)巨頭，為阻止顧客流向一家剛剛出現(xiàn)的、咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Yello Strorm公司，大幅削減價(jià)格。兩年后，電力市場(chǎng)價(jià)格下降了近30%。價(jià)格降低的結(jié)果是，這些公司都陷入利潤(rùn)危機(jī)中，它們?yōu)楸Ｗ☆櫩蛿?shù)量付出了高昂的代價(jià)。后來(lái)，連新進(jìn)入的企業(yè)也認(rèn)為價(jià)格太低、無(wú)利可圖，2001年電力價(jià)格開(kāi)始反彈。新年伊始，Yello 公司把價(jià)格提高了18%，能源稅提高了3%。
---取消管制的初衷，就是為了使顧客享受到更低的價(jià)格。引入競(jìng)爭(zhēng)后，從前的壟斷企業(yè)就必須尋找更有效率的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)方式來(lái)降低成本，從而降低價(jià)格。但如果競(jìng)爭(zhēng)使價(jià)格處在成本線(xiàn)下，這對(duì)企業(yè)和顧客都沒(méi)有好處，因?yàn)槠髽I(yè)將陷入困境，不能為顧客提供基本的服務(wù)。如果價(jià)格戰(zhàn)會(huì)傷害所有的廠(chǎng)商，可以想象，大戰(zhàn)后的市場(chǎng)也不可能保足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。
---很多情況下，挑起價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)認(rèn)為，當(dāng)硝煙過(guò)后，價(jià)格可以重新回升。事實(shí)上，不論從心理學(xué)還是政治學(xué)的角度來(lái)看，人們?nèi)菀捉邮軆r(jià)格下跌，但很難接受價(jià)格上升。在把那些難對(duì)付的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逼入困境的同時(shí)，從前的壟斷企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)自己也處于不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)里。據(jù)分析，對(duì)壟斷企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們實(shí)際制定的價(jià)格大約比最優(yōu)價(jià)格低20%。盡管這樣，取消管制后，平均市場(chǎng)價(jià)格仍會(huì)從壟斷價(jià)格的水平上下跌，從前的壟斷企業(yè)必須面對(duì)顧客流失的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)需要正確考慮定價(jià)的因素，以保證企業(yè)和市場(chǎng)的健康。
---
---一項(xiàng)對(duì)歐洲取消管制的市場(chǎng)的研究指出，從前壟斷企業(yè)的管理者在定價(jià)時(shí)，往往犯同樣的錯(cuò)誤。管制取消后，他們感覺(jué)到前所未有的挑戰(zhàn)：第一次必須考慮成長(zhǎng)的問(wèn)題，第一次需要制定應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，必須降低成本、進(jìn)行組織變革，等等。這些困難幾乎都是壓倒性的任務(wù)，因此他們很容易簡(jiǎn)單地將價(jià)格作為保衛(wèi)市場(chǎng)份額的工具，而沒(méi)有精力考慮其他更有利可圖的價(jià)格策略。
---他們誤解或忽略了四個(gè)關(guān)鍵的影響價(jià)格戰(zhàn)略的因素：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格、轉(zhuǎn)換比率、顧客價(jià)值和服務(wù)成本。正確考慮這些因素后，這些企業(yè)應(yīng)該發(fā)現(xiàn)他們的確可以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)價(jià)更高一些，這一發(fā)現(xiàn)將是他們保持贏(yíng)利能力的關(guān)鍵。
---競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格在取消了管制的市場(chǎng)上，最重要的影響價(jià)格決策的因素是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格。對(duì)于顧客，尤其是大眾市場(chǎng)而言，新進(jìn)企業(yè)的價(jià)格是與其他企業(yè)區(qū)別開(kāi)來(lái)的主要因素。然而，那些從前的壟斷企業(yè)常常重視錯(cuò)誤的對(duì)手。一個(gè)極端的例子是，在澳大利亞，固定電話(huà)網(wǎng)絡(luò)把移動(dòng)電話(huà)誤認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以致于該國(guó)擁有移動(dòng)電話(huà)的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他國(guó)家。企業(yè)在面對(duì)眾多對(duì)手時(shí)，最容易注意到那些提供最低價(jià)格的對(duì)手。實(shí)際上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)集中精力注意那些在市場(chǎng)上最著名、最可能吸引顧客的對(duì)手。市場(chǎng)開(kāi)放之初，價(jià)格彈性、價(jià)格透明度和顧客對(duì)某企業(yè)的接受程度都是不確定的。因此，這些前壟斷企業(yè)常常錯(cuò)誤地把那些最低價(jià)格提供者，作為對(duì)手，而忽略了自己吸引顧客的能力。
---更重要的是，這些企業(yè)通常低估對(duì)手的能力：總以為自己比他人更能承受壓力，完全不考慮對(duì)方對(duì)價(jià)格戰(zhàn)做出反應(yīng)的速度和能力。他們常常很不愉快地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)價(jià)格已經(jīng)低于成本后，競(jìng)爭(zhēng)仍在繼續(xù)。例如，在德國(guó)電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的案例中，那些巨頭企業(yè)都低估了像Yello公司這樣的新對(duì)手的能力。結(jié)果，過(guò)低的價(jià)格使利潤(rùn)干涸。
---轉(zhuǎn)換比率 如果從前的壟斷企業(yè)比對(duì)手要價(jià)更高，一旦有顧客選擇了其他企業(yè)的服務(wù)，那么，就會(huì)有其他的顧客也跟隨流動(dòng)。這種轉(zhuǎn)換比率是企業(yè)在新開(kāi)放的市場(chǎng)中制定價(jià)格時(shí)，需要考慮的第二個(gè)重要因素。不過(guò)，這些企業(yè)常常高估因價(jià)格差異而引發(fā)的轉(zhuǎn)換比率。
---過(guò)高估計(jì)轉(zhuǎn)換比率的原因在于，企業(yè)管理層夸大了顧客對(duì)他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)注程度。事實(shí)上，顧客可能根本沒(méi)有時(shí)間來(lái)考慮他們提供產(chǎn)品的情況。許多顧客是在實(shí)際存在很大的價(jià)格差異、反復(fù)考慮轉(zhuǎn)換成本后，才決定選擇其他企業(yè)的。許多企業(yè)經(jīng)理聽(tīng)說(shuō)了在其他先期取消管制的市場(chǎng)上，發(fā)生顧客大比例流失的故事，根據(jù)這種道聽(tīng)途說(shuō)的信息，并沒(méi)有考慮價(jià)格差異的情況，而做出錯(cuò)誤的決策。
---在德國(guó)電力市場(chǎng)的案例中，當(dāng)Yello公司為爭(zhēng)取130萬(wàn)用戶(hù)，開(kāi)展了一項(xiàng)德國(guó)歷史上規(guī)模巨大的廣告活動(dòng)時(shí)，電力巨頭們都非常擔(dān)心。事實(shí)證明，他們的擔(dān)心是沒(méi)有道理的。1年后，Yello公司只獲得40萬(wàn)用戶(hù)。自1998年取消管制后，德國(guó)電力市場(chǎng)上，只有1%～2%的私人用戶(hù)發(fā)生了轉(zhuǎn)換。各企業(yè)間的價(jià)格差異小，只是造成這種結(jié)果的一個(gè)原因；因每月電費(fèi)賬單寄出速度慢而導(dǎo)致的支付方面的差異，也不是根本原因；其實(shí)，顧客在轉(zhuǎn)換時(shí)會(huì)遇到一些制度性的障礙，如取消服務(wù)要求有較長(zhǎng)的公告期。這些原因共同作用，使顧客的轉(zhuǎn)換比率并沒(méi)有想象中的那么高。據(jù)麥肯錫公司對(duì)開(kāi)放市場(chǎng)的多項(xiàng)研究表明，當(dāng)從前的壟斷企業(yè)制定的價(jià)格比對(duì)手高出5%時(shí)，顧客的轉(zhuǎn)換比率不超過(guò)2%。隨著取消管制的政策影響逐漸減弱，這一比例還會(huì)降低。當(dāng)然，如果這種價(jià)格差異提高，顧客的轉(zhuǎn)換比率也會(huì)隨之提高。
---顧客價(jià)值 在那些從前的壟斷企業(yè)心里，沒(méi)有比顧客數(shù)量更寶貴的東西了。保持100%的市場(chǎng)占有率的不切實(shí)際的幻想，使他們錯(cuò)誤理解了顧客的價(jià)值。一種普遍的看法認(rèn)為，所有顧客的價(jià)值是一樣的。這種看法并不正確，根據(jù)顧客在投入其他企業(yè)的懷抱之前，可以承受的價(jià)值差異，在交叉銷(xiāo)售中可以產(chǎn)生的利潤(rùn)差異，以及爭(zhēng)取顧客需要付出的成本差異，不同顧客的價(jià)值是不同的。企業(yè)必須保證獲得穩(wěn)定比例的市場(chǎng)份額，但想完全保有整個(gè)市場(chǎng)則是不可能的。
---決定顧客價(jià)值的一個(gè)因素是，他們是否已經(jīng)準(zhǔn)備站到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊去。如果一位顧客是很容易轉(zhuǎn)換的人，成功爭(zhēng)取他支持的可能性很小，那么，就不要在他身上過(guò)多地浪費(fèi)精力。不過(guò)，對(duì)于曾經(jīng)在壟斷環(huán)境中生存那么久的壟斷企業(yè)來(lái)說(shuō)，很難接受顧客價(jià)值有差異的觀(guān)念。經(jīng)理們必須理解，如果挽留那些善變的顧客必須要依靠不現(xiàn)實(shí)的低價(jià)策略，那么就讓那些顧客流失吧！不現(xiàn)實(shí)的低價(jià)策略，犧牲了企業(yè)從所有顧客（包括對(duì)價(jià)格不敏感的顧客）那里獲得更多收益的機(jī)會(huì)，比較起來(lái)，失去一些顧客帶來(lái)的損失更小。
---曾經(jīng)是行業(yè)壟斷者的企業(yè)，以前從未考慮過(guò)如何爭(zhēng)�。ɑ蛑匦�?tīng)?zhēng)�。╊櫩偷膯�(wèn)題，他們?cè)谥贫櫩蛻?zhàn)略方面是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的。他們通常以為，如果現(xiàn)在流失了一位顧客，就意味著永遠(yuǎn)流失了這個(gè)份額。事實(shí)并不如此簡(jiǎn)單。
---服務(wù)成本 企業(yè)常常判斷錯(cuò)誤的最后一個(gè)因素，是為每一位顧客提供服務(wù)的成本。在管制的市場(chǎng)里，企業(yè)通常用成本加上可接受的利潤(rùn)額計(jì)算出價(jià)格，并不花時(shí)間考慮企業(yè)為每一位顧客提供服務(wù)的單位成本。取消管制后，競(jìng)爭(zhēng)來(lái)了，這些從前的壟斷企業(yè)根本沒(méi)有做出謹(jǐn)慎的評(píng)估，就沖上去與對(duì)手展開(kāi)肉搏戰(zhàn)。低于成本的價(jià)格只能在短期內(nèi)起到作用，而且制定低于成本的價(jià)格進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)是一筆危險(xiǎn)的賭注。這種策略只有在未來(lái)市場(chǎng)價(jià)格會(huì)回升的情況下，才是安全的。
---企業(yè)自己的成本可能是短期價(jià)格的底線(xiàn)。如果沒(méi)有更準(zhǔn)確的價(jià)格信息，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本也可以代表他們的價(jià)格結(jié)構(gòu)。例如，在電力市場(chǎng)上，對(duì)手的成本可以是電力購(gòu)買(mǎi)成本加上增加的網(wǎng)上費(fèi)用和包括管理費(fèi)用在內(nèi)的固定成本。
---
---制定產(chǎn)品或服務(wù)的最優(yōu)價(jià)格——可以保證企業(yè)的盈利能力和長(zhǎng)期財(cái)務(wù)健康的價(jià)格，不僅要考慮上述四項(xiàng)因素的影響，還必須考慮這些因素之間的關(guān)系。麥肯錫研究人員提出一個(gè)模型，揭示當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入后，從前的壟斷企業(yè)如何決定最優(yōu)的價(jià)格升水規(guī)模。（見(jiàn)模型示意圖）
---模型首先根據(jù)邊際利潤(rùn)（邊際利潤(rùn) = 價(jià)格 - 成本）提出需求曲線(xiàn)。企業(yè)的顧客數(shù)量決定其需求量。假設(shè)當(dāng)企業(yè)的價(jià)格不比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)更高時(shí)，需求不變。一旦企業(yè)制定的價(jià)格比對(duì)手企業(yè)的價(jià)格高，需求開(kāi)始下降。需求曲線(xiàn)的斜率是市場(chǎng)轉(zhuǎn)換比率的函數(shù)，顧客越善變，曲線(xiàn)越陡峭。
---模型還刻畫(huà)了利潤(rùn)曲線(xiàn)（利潤(rùn) = 收入 - 成本）。一種極端的情況是，當(dāng)價(jià)格與成本相等時(shí)，不論企業(yè)為多少顧客提供服務(wù)，總利潤(rùn)均為0。另一種極端情況是，價(jià)格過(guò)高，所有的顧客都流失了，總利潤(rùn)也為0。很容易畫(huà)出這一曲線(xiàn)，曲線(xiàn)顯示當(dāng)企業(yè)制定的價(jià)格超過(guò)對(duì)手制定的價(jià)格時(shí)，利潤(rùn)達(dá)到最大。這種情況下，企業(yè)獲得了價(jià)格升水(premium)，在可接受的市場(chǎng)份額流失的情況下，獲得利潤(rùn)最大。
---但這一最優(yōu)價(jià)格升水水平，沒(méi)有考慮顧客的未來(lái)價(jià)值，價(jià)格升水未來(lái)帶來(lái)的額外收益，從交叉銷(xiāo)售中產(chǎn)生的利潤(rùn)潛力，以及重新?tīng)?zhēng)取顧客的成本。如果假設(shè)保有更多顧客可以帶來(lái)更多的未體現(xiàn)出來(lái)的利益，那么，最優(yōu)價(jià)格應(yīng)當(dāng)比不考慮顧客價(jià)值時(shí)的最優(yōu)價(jià)格低。最優(yōu)價(jià)格可以保證企業(yè)的收益能力，維持價(jià)格升水，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)有利可圖。
---
---在仔細(xì)衡量了上述4個(gè)因素后，企業(yè)就可以制定出更為合理的決策，面對(duì)日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)可以修正其價(jià)格戰(zhàn)略。不要盲目應(yīng)用低價(jià)策略去打擊新進(jìn)入的對(duì)手，企業(yè)完全可以通過(guò)向私人用戶(hù)及企業(yè)用戶(hù)索取一定的價(jià)格升水，安全地避免代價(jià)慘重的價(jià)格戰(zhàn)，保護(hù)整個(gè)市場(chǎng)。
---不過(guò)，索取價(jià)格升水可能帶來(lái)一些麻煩。首先，企業(yè)必須舍棄一部分顧客，第1年顧客流失的比例大約是20%。決定一個(gè)管理層可以接受的顧客流失比率，可以幫助經(jīng)理們承受顧客流失所帶來(lái)的震驚。與此同時(shí)，要密切監(jiān)控情況變化。在統(tǒng)計(jì)具體的實(shí)際數(shù)據(jù)后，如果發(fā)現(xiàn)存在一些不正確的假設(shè)，就必須調(diào)整價(jià)格。另外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)在價(jià)格策略中考慮到市場(chǎng)份額水平或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格情況，使價(jià)格隨這些情況的變化而變化。這樣的定價(jià)策略就可以使管理者把精力集中到更重要的問(wèn)題上去。
---密切注意定價(jià)并不是取消管制后的市場(chǎng)上企業(yè)的專(zhuān)利。本文提出的結(jié)論和定價(jià)模型也適用于頻繁進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)情況。競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)變革和循環(huán)轉(zhuǎn)換，會(huì)刺激企業(yè)通過(guò)削價(jià)來(lái)捍衛(wèi)市場(chǎng)地位。對(duì)價(jià)格敏感的電子商務(wù)企業(yè)（尤其是B2C企業(yè)）也會(huì)為爭(zhēng)奪顧客而競(jìng)爭(zhēng)。這些企業(yè)都可能和取消了管制的市場(chǎng)中的前壟斷企業(yè)一樣，犯同樣的錯(cuò)誤。
---價(jià)格是重要的價(jià)值杠桿。如何為產(chǎn)品和服務(wù)制定正確的價(jià)格，是許多企業(yè)管理者遇到的難題。錯(cuò)誤理解或忽略了理性定價(jià)四大因素的管理者，會(huì)為了保住顧客數(shù)量而不惜傷害自己、不計(jì)成本代價(jià)。因此，管理者必須學(xué)會(huì)：為了追求企業(yè)價(jià)值最大化，必要時(shí)要失去一部分顧客。
---注：邊際利潤(rùn) = 價(jià)格 - 成本
---注：總利潤(rùn) = 邊際利潤(rùn)×顧客數(shù)量
---① 一旦企業(yè)的價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高，顧客開(kāi)始流失。
---② 直線(xiàn)斜率是市場(chǎng)轉(zhuǎn)換比率的函數(shù)，顧客越善變，直線(xiàn)越陡峭。
---③ 根據(jù)新進(jìn)對(duì)手的價(jià)格制定一定的價(jià)格升水，企業(yè)可以在可接受的市場(chǎng)份額減少的情況下，最大化當(dāng)前收益。
---④ 綜合考慮顧客的價(jià)值，以保證企業(yè)未來(lái)的收益最大。這一最優(yōu)動(dòng)態(tài)價(jià)格比靜態(tài)最優(yōu)價(jià)格低，是市場(chǎng)份額與價(jià)格升水之間的權(quán)衡。